תוכנית עסקית לעסק חדש
מה נכנס לכל פרק, איך מכינים אותה בלי להיתקע, ולמה רוב התוכניות נכשלות דווקא במה שאינו המספרים
אני מלווה עסקים מ-2001, ובמהלך השנים ישבתי על תוכניות עסקיות בעשרות ענפים שונים - מהוצאה לאור ועד פיתוח תוכנה, ממסעדות ומזון ועד אופנה ואומנות, מחנויות קטנות ועד חברות טכנולוגיה עם פטנט. הדף הזה הוא המבנה שאני עובד לפיו, והוא נכתב כדי שתוכל/י להכין את התוכנית בעצמך.
ולפני הכול, האמירה שחוסכת הכי הרבה זמן: תוכנית עסקית אינה מסמך שמכינים בשביל הבנק. היא התהליך שבו את/ה מגלה אם העסק הזה עובד - והגילוי הזה שווה יותר מהמסמך. מי שכותב אותה כדי לקבל הלוואה כותב מסמך יפה שאינו עוזר לו, ומי שכותב אותה כדי לדעת מגלה בדרך כלל שתיים-שלוש הנחות שהיו שגויות, בזמן שעדיין זול לתקן אותן.
לפני התוכנית: בדיקת כדאיות קצרה
אין טעם לכתוב תוכנית מלאה לפני שעברת על זה. להקמת עסק צריכים להתקיים שלושה תנאים יחד - שהעסק עצמו כדאי ובר ביצוע, שלך יש הכישורים המתאימים דווקא לעסק הזה, ושיש מקורות מימון או גב כלכלי שמחזיקים עד שהעסק מתחיל להחזיר. שניים מתוך שלושה אינם מספיקים, וזו הטעות הנפוצה: רעיון מצוין בלי גב כלכלי נסגר באמצע, וגב כלכלי בלי כישורים בתחום נגמר בשריפת הכסף.
וחמש שאלות אישיות שאני מבקש מכל אחד לענות עליהן בכנות לפני שמתחילים, כי הן מנבאות יותר מהמספרים: באיזו מידה מבנה האישיות שלי מתאים לתפקד בתנאי אי ודאות, באיזו מידה אני פועל בסביבה תומכת, האם אני באמת מומחה בתחום שאני רוצה לפתוח בו עסק, באיזו מידה אני אוהב את הנושא ומוכן להשקיע בו, והאם יש לי כיסוי פיננסי ליוזמה. „לא" לאחת מהן אינו עצירה - הוא אומר מה צריך לסדר לפני שמתחילים.
ושתי שאלות שאנשים מדלגים עליהן ומשלמים על כך: האם אני מוכן לעבוד לעיתים שתים עשרה עד שש עשרה שעות ביום, ולפעמים גם בחגים, והאם אני מוכן להוריד את רמת החיים שלי למשך החודשים הראשונים ולעיתים השנים הראשונות. מי שעונה „כן" בלי לחשוב בדרך כלל לא שאל את בני הבית.
המבנה: ששת הפרקים, ומה נכנס לכל אחד
1. הצורך שהעסק עונה עליו
זה הפרק הראשון וזה הפרק שרוב התוכניות מחמיצות. לא משנה מה המוצר או השירות שאת/ה מוכר/ת - מה שחשוב הוא על איזה צורך קיים בשוק הוא נותן מענה. והמענה צריך להיות טוב מספיק לעומת התחליפים שהלקוחות סיגלו לעצמם עד כה, כדי שיסכימו לשלם עליו. ארבע שאלות שמייצרות את הפרק: מהם צורכי הלקוחות בענף, מה הייחודיות של המוצר, אילו מגבלות הוא מסיר, ואילו דפוסי התנהגות הלקוחות אימצו כדי להסתדר עם המגבלות האלה בלעדיו.
השאלה האחרונה היא המפתח, והיא גם זו שכמעט אף אחד לא שואל: אם הלקוח כבר הסתדר איכשהו, מה בדיוק יגרום לו לשנות הרגל. מוצר טוב שלא דורש שינוי הרגל נמכר; מוצר מצוין שדורש שינוי הרגל גדול נתקע, והתוכנית צריכה להגיד איך מתמודדים עם זה.
2. הגדרת המשימה - משפט אחד
מה אנחנו הולכים למכור, למי, ואיפה. משפט אחד, ואם הוא לא נכנס למשפט אחד - עוד לא יודעים. ארבעה רכיבים מרכיבים אותו: סוג הפעילות (פיתוח, ייצור, ייבוא, מכירה, תכנון, ייעוץ, בנייה), טווח המוצרים, סוג הלקוחות, והשווקים - גיאוגרפית ודמוגרפית. „נשים בהריון באזור המרכז" הוא שוק; „כולם" אינו שוק.
3. המשאבים שכבר קיימים
לפני שמתכננים מה צריך, רושמים מה יש. משאבים אנושיים: הכישורים והקשרים של כל אחד מהשותפים, מרמת בעלים ומנהלים ועד העובד האחרון. משאבים כספיים: כמה כסף יש, לכמה זמן הוא יספיק, ומאיפה מתפרנסים בינתיים. ועוד ציוד, מקום, רישיונות וקשרים קיימים. הפרק הזה נראה טכני והוא לא - אצל חלק גדול מהעסקים הנכס הגדול ביותר הוא רשימת הקשרים של הבעלים, והוא לא מופיע בשום מקום בתוכנית עד שכותבים אותו.
4. השוק והתחרות
מי הלקוחות, כמה הם, מה הם משלמים היום, ומי עוד נותן להם מענה. והמבחן לפרק הזה: אם המסקנה היא „אין לנו מתחרים", הפרק לא נעשה. תמיד יש תחליף, גם אם הוא „להמשיך להסתדר בלי". מתחרה שלא זיהית הוא מתחרה שתפגוש בשטח.
5. תוכנית השיווק והמכירה
איך הלקוח שומע עלינו, מה משכנע אותו, וכמה עולה להביא אותו. המספר היחיד שחייב להיות כאן הוא עלות גיוס לקוח אחד - בלעדיו כל תחזית המכירות היא משאלה. ובעסק שכבר פועל נכנס לכאן גם מה שרוב העסקים מזניחים: מכירה חוזרת ללקוחות קיימים, שעולה הרבה פחות מלקוח חדש.
6. הפרק הפיננסי
תחזית הכנסות והוצאות, תזרים מזומנים חודשי, נקודת איזון, וצורכי המימון. ו-ההבחנה שעסקים נסגרים בגללה: רווח אינו מזומן. אפשר להיות רווחי על הנייר ולא להצליח לשלם משכורות, כי הלקוחות משלמים בשוטף פלוס תשעים והספקים לא מחכים. לכן תזרים חודשי, ולא רק דוח רווח והפסד.
המסלול הקצר: תוכנית לאומדן ראשוני
לא כל החלטה מצדיקה תוכנית מלאה. כשרק רוצים לדעת אם הכיוון שווה בדיקה, אני עובד עם גרסה מקוצרת: הצורך בפסקה, הגדרת המשימה במשפט, רשימת המשאבים הקיימים, אומדן גס של הכנסות והוצאות, ותזרים לשנה הראשונה. זה לוקח ימים ולא שבועות, והוא מספיק כדי להחליט אם להמשיך. מי שמתעקש על תוכנית מלאה כבר בשלב הזה בדרך כלל עוצר שם ולא ממשיך בכלל.
שלוש טעויות שחוזרות כמעט בכל תוכנית שאני רואה
תחזית מכירות שנשענת על אחוז מהשוק. „השוק הוא מאה מיליון, ניקח אחוז אחד" היא לא תחזית - היא משאלה שהולבשה במספר. תחזית נבנית מלמטה: כמה פניות בחודש, כמה מהן נסגרות, כמה כל אחת שווה.
הוצאות שחסרות דווקא בקטן. לא שכר הדירה נשכח אלא העמלות, הביטוחים, הרישיונות, החזרות, חובות אבודים והזמן של הבעלים שלא נספר כעלות. בעסק קטן האוסף הזה הוא ההבדל בין רווח להפסד.
תוכנית שנכתבת פעם אחת ולא נפתחת שוב. התוכנית שווה בדיוק כל עוד משווים אליה. מי שפותח אותה פעם ברבעון ובודק איפה המציאות סטתה מרוויח ממנה פי כמה ממי שהגיש אותה לבנק וסגר את הקובץ.
אם רוצים עזרה
השיחה הראשונה היא בירור ולא הצעת מחיר: מה העסק, באיזה שלב הוא, ומה בדיוק צריך להכריע. אם התשובה היא שאין צורך בתוכנית עסקית בשלב הזה - אני אומר את זה. אצל חלק לא קטן מהפונים מה שחסר אינו תוכנית אלא הכרעה אחת, ואפשר להגיע אליה בשיחה.
ומי שרוצה לראות קודם איפה עוד אני עובד - חטיבת הבינה המלאכותית ובתוכה בינה מלאכותית לעסקים קטנים, שהיא ההמשך הטבעי לתוכנית עסקית בעסק שכבר פועל.